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Os Artigos 1° das Leis 8.935/94 e 9.492/97 e a Estratégia dos Tabelionatos de Protesto
Autora: Hermínia Maria Firmeza Bráulio
Mestre em Administração
Tabeliã de Protesto de Títulos/MG


Introdução

O Tabelião de Protestos tem assistido, sobretudo nos últimos dez anos, a uma série de inovações que surgem no seu ambiente, que, para esse estudo, será considerado como proposto por Silveira (2002):
Conjunto de elementos externos à organização que influenciam as suas atividades ou que podem vir a influenciá-las, e sobre as quais a organização tem pouco controle.

É possível concordar com Silveira (2002) pra afirmar também que este ambiente tem se mostrado competitivo, dinâmico, complexo e, de certo modo, até imprevisível, fazendo com que Titulares dos Tabelionatos passem a buscar modos de agregar valores ao serviço prestado ao público-alvo, de gerenciar as contínuas inovações tecnológicas e legislativas, e de se alinharem em uma estratégia geral.
Isto fica evidente em breve visita à home page do Instituto de Estudos de Protesto de Títulos do Brasil, no endereço eletrônico www.protestodetitulosbr.com.br. Os encontros anuais denominados “Convergência” constituem a principal evidência para tal afirmação.
O Tabelião, assim como qualquer empresário, objetiva perpetuar seu serviço, fazendo com que este seja prestado por longo tempo. O que significa afirmar que almeja o sucesso!
Na busca do sucesso o Tabelião de protestos deve ter em mente que só a satisfação dos que estão direta ou indiretamente envolvidos no processo do Protesto poderá fazê-lo chegar lá!
Para satisfazer, por exemplo, o usuário dos serviços prestados pelos tabelionatos de protesto, é necessário definir quais são os valores percebidos por ele; que, via de regra, conforme Silveira (2002), relaciona custo, prazo, característica e imagem-marca, optando quase sempre pelo serviço de maior benefício com menor custo.
Os consumidores dos serviços poderão ser chamados, algumas vezes, neste estudo, de “usuários” e em outros momentos poderão ser denominados “clientes”.
Diante das circunstâncias acima delineadas surge a pergunta problema a ser discutida neste trabalho: Como os tabeliães de protesto podem lidar com as alterações de ambiente, inovações tecnológicas e peculiaridades do serviço público para alcançarem o sucesso?
Ao se abordar o tema proposto objetiva-se provocar a discussão de tabeliães de protesto em torno de um assunto técnica e administrativamente relevante, fazendo com que sejam dados os primeiros passos para a elaboração de uma estratégia geral com a definição de sua missão e visão, além de provocar a fixação de algumas metas específicas, através da aplicação de teorias da gestão estratégica e da APO – Administração Por Objetivos, respectivamente.

Breves Considerações Jurídico-Constitucionais e Legislativas

Conforme dispõe o art. 1° da Lei 8.935/94, os atos praticados pelos tabeliães são de organização técnica e administrativa, e sendo caracterizados pela publicidade, autenticidade, segurança e eficácia, são garantidores de atos jurídicos.
Merece, portanto, destaque a responsabilidade do tabelião de protestos não só sobre o que se refere às questões técnicas, mas também no que se refere às questões administrativas relevantes e que podem envolver localização do cartório, programas informatizados adotados, custos, recursos humanos e a própria forma de materialização do serviço prestado e seus respectivos processos, são de responsabilidade do Tabelião.
Diante do disposto na legislação supracitada, faz-se necessária breve análise acerca das características dos atos praticados.
A publicidade, entendida como princípio constitucional, visa a tornar público o conhecimento sobre determinado ato jurídico, a exemplo do que ocorre com as leis, lato senso, publicadas em Diário Oficial.
A autenticidade, como se tem no próprio idioma pátrio é a qualidade de ser verdadeiro, isto é, ela afasta a possibilidade de falsidade acerca do ato jurídico praticado ou certificado.
A Segurança exprime o efeito de tornar seguro. No caso em questão, significa assegurar a existência do ato jurídico ao qual se refere.
Já o termo “eficácia” é muito confundido com o termo “eficiência”; valendo relembrar as alterações legislativas que introduziram o princípio da eficiência na parte in fine do art. 37 da Constituição Federal, dentre os princípios que norteiam a administração pública. Enquanto a eficiência se refere à atividade bem desempenhada e se caracteriza por ser um olhar para o interior do cartório, a eficácia, objetivada pelos serviços notariais e de registro, visa a ressaltar a capacidade que os atos possuem para produzirem o resultado desejado, e se caracteriza por ser um olhar para o exterior do cartório. Tais atos, por sua vez, têm por base documentos verificados e/ou expedidos por tabelião ou por oficial de registro.
Garantia em sentido amplo significa o poder de usar, de fruir de tudo que é de direito, segundo os princípios formulados em lei. O termo foi muito utilizado, e ainda o é, nas discussões acerca do texto constitucional pátrio, que no seu artigo 5º e seguintes, dispõe sobre os direitos e garantias fundamentais que devem ser respeitados.

Breves Considerações Administrativas

Penna (2004) destaca que em uma análise de mercado alguns fatores devem ser considerados, valendo destacar a importância da análise do macro e do micro ambiente.
Ao analisar o macro ambiente tornam-se relevantes aspectos políticos e legais, os econômicos, os sócio-culturais, os tecnológicos e os demográficos.
Hampton (1983, p. 164) afirma que “[...] para se determinar uma posição vantajosa para uma empresa (se) exige o exame de seu ambiente em busca de condições que possam impor ameaças ou dar oportunidades”.
Assim é possível afirmar que o macro-ambiente do Tabelião de Protestos é constituído por legislação, concorrentes reais e potenciais, tecnologias, fatores culturais e sócio-comportamentais, usuários reais e potenciais e de referencial de excelência.
No que tange o micro-ambiente, Penna (2004) destaca que a organização em si, os fornecedores, os clientes, os concorrentes e os públicos/stackholders devem ser considerados.
Hampton (1983, p. 166) ensina que o olhar interno pode garantir à organização uma posição vantajosa no mercado.
Silveira (2003) ensina que uma organização busca alcançar o sucesso, que entende como sendo “ser bem sucedida em seus propósitos”, e que esse depende de alguns fatores, tais como:

• Satisfação dos Clientes;
• Geração de novos negócios, promoção da organização/instituto do protesto;
• Conhecimento das necessidades dos clientes para, agregando valores ao serviço, promover a satisfação do cliente externo.

Como já visto na introdução deste estudo, para que o usuário dos serviços prestados pelos tabelionatos de protestos se sinta satisfeito devem ser do conhecimento dos tabeliães de protesto os valores percebidos por ele, usuário, permitindo-se assim, aos tabeliães, satisfazê-lo.
Considerando que a relação que norteia a decisão do usuário é a célebre relação mantida entre custo e benefício, algumas pontuações devem ser efetuadas acerca da questão, que envolve ainda prazo e característica.
O item custo, avaliado pelo usuário do serviço público em questão, independe dos Tabeliães. Entretanto o respeito às tabelas estaduais impostas pelas legislações pertinentes é de extrema importância para a fixação da imagem do serviço e de seu titular perante o usuário e a sociedade.
Já o prazo para o protesto ou solução, decorrente do apontamento de títulos em cartório, em que pese inúmeras discussões acerca do dies a quo, deve ser, até alteração legislativa, o do tríduo legal, de modo a dar uma solução ao usuário do serviço em breve espaço de tempo. Em caso de emissão de certidões o prazo deve ser o menor possível, sem que se comprometa a segurança do serviço público efetivamente prestado.
Quanto às características, é possível afirmar que no caso dos serviços de um tabelionato de protesto, elas devem se materializar de modo distinto, dependendo do ato praticado e dos documentos expedidos.
No caso de título apontado que foi dentro do tríduo legal liquidado, o valor recebido em cartório deve ser imediatamente colocado a disposição do credor, conforme determina o Capítulo IX da legislação específica, cuidando o tabelionato, quando necessário, de comunicar-lhe diretamente o desfecho da situação.
No caso de haver protesto de um título. O respectivo instrumento deve ser o mais claro possível e conter o estritamente necessário, conforme artigo próprio da lei 9.492/97. Deve ser devolvido no menor prazo de tempo e, se possível, comunicada, previamente, sua devolução ao credor.
Havendo sustação judicial, a mesma deverá ser comunicada ao credor para que tome as providências que entender cabíveis, ficando ciente do motivo pelo qual o título apontado não foi solucionado no prazo legal e devolvido.
As certidões deverão ser claras e objetivas, de modo a transmitir a informação pretendida sem causar dúvidas ao usuário do serviço.
Já a imagem-marca depende de um trabalho sério e técnico, a ser realizado de modo constante, que vise a atacar tanto o cliente real, como também o cliente potencial, sem esquecer dos órgãos estatais, para que também estes conheçam a importância e a seriedade com que são prestados os serviços que são objeto do presente trabalho.
A essa altura parece ser devido esclarecer acerca do termo “cliente”, e justificar por que até aqui se optou pela utilização do termo “usuário” para se fazer referência ao consumidor dos serviços em destaque.
Albrecht (n.d., p. 144) ao abordar a questão do serviço vai fazer distinção entre os clientes externos e os clientes internos, e ressaltar que “três elementos críticos são necessários para conquistar seu comprometimento (cliente interno) com o atendimento do cliente externo”. São eles: cultura, liderança e organização.
A cultura organizacional é instrumento que faz com que o cliente interno, ou empregado, se comprometa com a prestação de um serviço de boa qualidade. A liderança é a materialização da atenção dispensada aos empregados; e a organização dá ao empregado o apoio necessário para a execução de suas tarefas com boa qualidade.
Nos dizeres de Albrecht (n.d., p. 145) a “[...] cultura, a liderança e a organização devem se unir de um modo sinergístico para maximizar a eficácia do pessoal de linha de frente.”
A sinergia neste contexto deve ser entendida em sua conceituação popular, isto é, “2 + 2 = 5”, conforme esclarece Channon (2003, p. 1241), autorizando assim a interpretação de que os três elementos críticos que atingem os clientes internos dos clientes externos, devem gerar algo mais, além da soma de cultura + liderança + organização.
O ambiente dos tabelionatos de protesto envolve os chamados stackholders; que nada mais são do que os interessados na organização, estejam eles no macro ou no micro-ambiente dos tabelionatos de protesto.
Vale ressaltar que nem sempre os stackholders têm interesses consoantes e convergentes, sendo estes muitas das vezes conflitantes, quando vistos isoladamente, conforme Silveira (2003).
Assim é necessário atentar para o fato de que o sucesso dos tabelionatos não pode depender de uma única e exclusiva satisfação, mas que ele significa promover não só a satisfação de clientes internos e externos, como também dos stackholders. Daí advém a questão, como satisfazer a todos?
O cliente externo, ou usuário do serviço, satisfaz-se com o serviço de boa qualidade, considerado, em princípio como tal, o de maior benefício com o menor custo.
O cliente interno, ou empregado do cartório, satisfaz-se com boas condições de trabalho, que envolvem não só salário como também complementações salariais e qualidade do ambiente de trabalho.
O fornecedor fica satisfeito quando consegue vislumbrar que através dos serviços dos tabelionatos surgem novas oportunidades de negócios.
A sociedade se satisfaz com um serviço que lhe permita alcançar seu objetivo de modo seguro e que lhe seja prestado com responsabilidade.
O tabelião, maior interessado na boa prestação do serviço, pois dela, como já vimos, depende seu sucesso, satisfaz-se quando identifica que seu investimento está tendo retorno, o que não significa afirmar que pretende única e exclusivamente retorno financeiro, mas deseja também respeito e reconhecimento social.
O sucesso verdadeiro se verifica quando se torna sustentado, isto é, decorre de um círculo virtuoso que congrega interesses e satisfações dos diferentes stackholders e alinha internamente a organização.
Na busca de se alcançar o sucesso sustentado, faz-se necessário alinhar internamente a organização. Esse alinhamento deve ser dado por uma gestão estratégica, que pode utilizar como instrumento o chamado PE - Planejamento Estratégico e deve buscar estabelecer processos; estudo este do qual se declina no presente trabalho, para enfatizar a estratégia e respectiva gestão.
Finalizando, vale destacar a situação descrita por Drucker (2002, p. 209/218) relativa a City de Londres, na qual verifica-se que: “[...] oportunidade não exige absolutamente nenhuma inovação. Exige apenas trabalho duro [...] em servir as novas e diferentes necessidades”.

Estratégia e os Serviços Públicos dos Tabeliães de Protesto

Efetuadas as considerações jurídico-administrativas preliminares é possível passar à discussão do que seja efetivamente estratégia e planejamento estratégico, objetos do presente trabalho.
Hampton (1983, p. 164) esclarece que ao se procurar o termo “estratégia” em algum dicionário, este certamente fará referência às operações militares de planejamento e manobras de combate, e destaca que comerciantes e empresários também se utilizam do conceito de estratégia nos seus próprios negócios.
Thompson Jr. e Strickland III (2000; 1) procurando exprimir uma definição, afirmaram que a estratégia de uma organização:

[...] consiste do conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que gerentes executam para atingir o melhor desempenho [...]

[...] (é) o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, [...]

Para Lodi (1970; p. 111), o primeiro a divulgar o método da APO – Administração Por Objetivos no Brasil, estratégia é:

[...] a aplicação de fôrças em larga escala contra um inimigo. Êste antigo conceito militar pode ser transposto ao meio empresarial [...] (sic)

Hampton (1983; p. 149) ao tratar da APO afirma que ela tem sido objeto de muita picaretagem, e ensina: “[...] a extensão em que ela realmente é usada pela Administração só recentemente tem sido investigada. Os resultados são bastante surpreendentes.”
Ao falar da APO - Administração Por Objetivos, Chiavenato (1983. p. 250) demonstra ser relevante à discussão acerca da estratégia. Destaca ele:

Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, [...] o próximo passo é saber como alcançá-los, isto é, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para melhor alcançar aqueles objetivos e quais às táticas que melhor implementem a estratégia adotada. Grifado.

Para evidenciar os conceitos de estratégica e tática é possível tomar emprestadas as palavras do mesmo autor, que afirma:

Estratégia (é) [...] a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando a atingir objetivos a longo prazo. Tática é um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral. Grifado

Quanto ao emprego de tais termos Lodi (1970; p. 113) já advertia: “[...] a estratégia não deve ser confundida com um de seus planos táticos; [...]”
Na mesma senda ensina Ghemawat (2000; p. 16):

[...] A tentativa de síntese de Carl Von Clauswitz na primeira metade do século XIX é um exemplo particularmente notável: ele escreveu que, enquanto [...] táticas (envolvem) o uso de forças armadas na batalha, estratégia (é) o uso de batalhas para o objetivo da guerra. Grifado

Conforme Hampton (1983, p. 164), ao processo de desenvolvimento de uma estratégia dá-se o nome de PE – Planejamento Estratégico, que segundo ele é “o planejamento mais básico e de maior alcance que os gerentes fazem para suas empresas”.
No que concerne aos serviços públicos de protesto, o chamado planejamento do jogo de gerência deve ser efetuado pelo conjunto de tabeliães, de modo a reforçar a posição dos cartórios como um todo, diante da sociedade brasileira, livrando-os da velha idéia reinante de conhecimento empírico, de que serviço público é serviço de má qualidade pela falta de boa vontade de quem o presta.
A estratégia adotada por uma organização deve perpassar por todas as atividades administrativas dos tabelionatos, tais como compras, produção, finanças, recursos humanos e P&D (pesquisa e desenvolvimento).
Ao se referir a APO Peter F. Drucker ensina que a mesma é fundamentada na idéia de que para alcançar resultados é necessário que a organização previamente estabeleça o negócio no qual atua, e qual objetivo almeja atingir.
Drucker (2002; p. 42) ensina ainda que:

[...] definir finalidade [...] é difícil, penoso e arriscado. Mas é somente essa discussão que habilita uma empresa a estabelecer objetivos, desenvolvendo estratégias, concentrar recursos e partir para o trabalho [...] grifado

[...] devem estabelecer objetivos para oito áreas-chave:

• Marketing
• Inovação
• Organização do pessoal
• Recursos materiais
• Produtividade
• Responsabilidade Social
• Nível de lucro

A título de exemplo de definição de finalidade possível dos tabelionatos de protesto vale relembrar o art. 1º da Lei 9.492/97:

Art. 1º Protesto é o ato formal e solene pelo qual se prova a inadimplência e o descumprimento da obrigação em títulos e outros documentos de dívida.Grifado

Portanto, pode-se afirmar que a finalidade do tabelião de protestos é praticar ato formal e solene que comprove a inadimplência e/ou o descumprimento de uma obrigação. Valendo ressaltar que a atividade não se restringe a fatos que envolvam valores pecuniários, mas também obrigações em geral. Ficando, entretanto, esta discussão para outro estudo.
O estabelecimento de objetivos para áreas-chave, deve ser bem elaborado, considerando que aos tabeliães são vedadas a utilização de propaganda e a fixação dos valores de seus serviços, sendo estes estabelecidos por norma do Estado. Isto faz com que tanto o primeiro quanto o último objetivo referentes ao marketing e ao nível de lucro, demandem atenção especial; reservando-se sua definição para um estudo próprio e talvez conjunto com as Corregedorias dos Estados Federados.
Já a Inovação, sobretudo no que tange o emprego de recursos tecnológicos, a organização de pessoal, recursos materiais, produtividade e responsabilidade social são objetivos passíveis de serem estabelecidos independentemente pelos tabeliães.
Drucker (2002; p. 187) inova se referindo às estratégias empreendedoras, afirmando que sobre elas até então não se defrontou com nenhuma discussão a respeito.
Destacando que são importantes e distintas afirma:

Há quatro estratégias que são especificamente empreendedoras:

1. “Entrar com tudo e rapidamente”.
2. “Atacar onde eles não estão”.
3. Encontrar e ocupar um “um nicho ecológico” especializado.
4. Modificar as características econômicas de um produto, mercado ou setor.

Alerta ainda que as estratégias empreendedoras às quais se refere requerem pré-requisitos, de modo a atender necessidades conforme o tipo de inovação pretendido pela organização, tornando-a uma estratégia geral.
Os artífices dos serviços públicos de protesto podem elaborar estratégias individuais, mas parece que a respectiva eficácia será maior, se a estratégia a ser adotada for elaborada em conjunto.
A elaboração em conjunto de uma estratégia empreendedora deverá ser muito bem efetuada, sobretudo se for escolhida a especificada por Drucker no item 1 acima transcrito, pois deverão ser vencidas algumas resistências de distância e sigilo.
Quanto à segunda estratégia empreendedora elencada acima, esta é quase que afastada no campo dos serviços em questão, posto que o mercado é atingido na sua totalidade, estando coberto, por estes serviços, 100% do território nacional.
O que poderia ocorrer quanto à presença efetiva em determinado espaço, seria uma subdivisão de áreas territoriais, aproximando fisicamente o serviço do usuário. Vale destacar, no entanto, que este processo é extremamente complexo, tendo em vista competências legislativas.
Já a estratégia voltada para o ‘nicho ecológico’ pode ser desenvolvida por tais artífices do serviço público em questão, desde que o ‘nicho ecológico’ seja equiparado a segmento de mercado. Valendo destacar que empresas especializadas em cobrança podem fazer parte de um “nicho ecológico”.
Para uma melhor visualização da adaptação sugerida, verifique-se o caso de um tabelionato de protesto, que pode estabelecer como estratégia empreendedora formar usuários dentre os indivíduos já reunidos em associações comerciais e/ou cooperativas, por exemplo.
A estratégia referente à modificação das características econômicas de um produto, mercado ou setor demanda uma construção consistente de visão estratégica, sobretudo com ênfase em longo prazo, atividade para a qual Tabeliães de protesto não parecem estar preparados, carecendo de apoio técnico.
As chamadas “operações de serviço” podem evidenciar diferenciação competitiva para as organizações, mas vale lembrar que, nos serviços públicos prestados pelos cartórios, existe uma delimitação territorial que atinge diretamente a questão da competitividade, restringindo e tornando-a ainda mais complexa.
Hampton (1983, p. 164) destaca as características de um PE – Planejamento Estratégico, pois este exige que se lance um olhar externo à organização, vislumbrando-se oportunidades e ameaças; que se lance um olhar interno na organização, identificando-se pontos fracos e fortes. E que estas sejam demoradas. Destaca também que sua elaboração cabe à alta administração, sem desfazer da utilidade que o PE possui ao envolver todos os níveis administrativos.
Embora a realidade competitiva dos serviços notariais e de registro, seja distinta da que ocorre em outros mercados, não há como desconsiderar o ambiente organizacional e que este afeta direta ou indiretamente a organização.
A competitividade que os tange possui características peculiares, que são mais inerentes a fatores extrínsecos à própria classe do que propriamente intrínsecos.
Entretanto, ao se considerarem os ensinamentos de Thompson Jr. e Strickland III (2000; p. 153), há que se ressaltar a indispensabilidade da sustentabilidade de uma vantagem competitiva objetivada e/ou alcançada. Afirmam eles:
As estratégias vencedoras de negócios são apoiadas em vantagem competitiva sustentável. Uma empresa tem vantagem competitiva sempre que tiver vantagem sobre as rivais para atrair os clientes e defender-se contra forças competitivas. Grifado

Há estratégias competitivas genéricas chamadas de estratégia de liderança de custos baixos, estratégia de grande diferenciação, estratégia de fornecedor de melhor custo, ou ainda, estratégias de enfoque ou nicho de mercado, baseadas em custos menores ou na diferenciação
Dentro da classificação estratégica de Thompson Jr. e Strickland III, verifica-se que as que melhor se adaptariam aos serviços em questão são as enfocadas no baixo custo e na diferenciação, aquela aumenta a competitividade através da administração interna, enquanto esta aumenta, potencializando-a externamente, alcançando até interesses de grupos privados.

Primeiros Passos do Planejamento Estratégico dos Tabeliães de Protesto

O principal instrumento para a execução de uma APO – Administração Por Objetivos pode ser o que atualmente se denomina de PE – Planejamento Estratégico.
Enfatizando o entendimento de Hampton acima referido e de que uma estratégia pode ser implantada pelos tabeliães, conforme permissivo legal já destacado, invocamos Fischman (1991; p. 18) que afirma:

[...] dificilmente se consegue introduzir o P.E. em uma empresa, quando as pessoas de decisão [...] não têm claros os conceitos de P.E., existindo [...] uma resistência para aquilo que é desconhecido. Grifado

Confirmando, Hampton (1983, p. 167) afirma ser o PE – Planejamento Estratégico de responsabilidade dos altos executivos de uma grande empresa destaca que deve visar a atingí-la na totalidade, isso talvez, pela capacidade de visão e obtenção de informações necessárias a um planejamento tão extenso.
Assim, estando as “pessoas de decisão” certas de que é boa a deliberação de elaborar um Planejamento Estratégico, devem ser realizadas ao menos três tarefas. Aqui vale ressaltar o caráter privado da prestação do serviço público. Se os próprios tabeliães não assumirem a tarefa, ninguém mais a assumirá.
As três tarefas devidas, segundo Thompson Jr. e Strickland III (2000; p. 35) são: “[...] desenvolvimento de uma visão estratégica e da missão do negócio, estabelecimento de objetivos de desempenho e refinamento da estratégia para produzir os resultados desejados.”
A primeira atividade a ser desenvolvida em um PE – Planejamento Estratégico é identificar o rumo que a organização quer tomar e o caminho que vai percorrer até chegar onde almeja. É aqui que se discutem missão, visão e metas organizacionais.
Assemelha-se, portanto, à fixação da finalidade, defendida pela teoria da APO – Administração Por Objetivos.
Nesta fase, três tarefas merecem atenção especial. Em um primeiro momento missão do negócio e visão estratégica devem ser desenvolvidas.
A missão do negócio pode se confundir com o que a APO chama de finalidade, o que parece autorizar a um tabelionato de Protestos de Títulos estabelecer sua missão do negócio, com base no art. 1º da Lei 9.492/97, à semelhança da fixação de sua finalidade na teoria da APO.
A doutrina ainda não pacificou a forma de emprego dos termos visão e missão, mas Thompson Jr. e Strickland III (2000; p. 35) as definem como:

A visão do tipo de empresa que a gerência está tentando criar e sua intenção de manter uma posição comercial específica [...]

Identificar a missão do negócio ou a visão estratégica nada mais é do que estabelecer o que se quer fazer e onde se quer chegar, conseqüentemente. Com a definição da sua visão estratégica, a organização adquire identidade administrativa.
Para que a visão estratégica tenha consistência deve-se primeiramente saber qual é o negócio da organização e se utilizar termos excitantes e inspiradores para definir o código com o qual se vai comunicar missão e visão, e prever quando o rumo estratégico e a missão do negócio deverão ser alterados.
Embora possa parecer fácil estabelecer a missão do negócio de uma organização, esse momento nem sempre o é, pois se deve considerar o ambiente no qual a mesma atua e que, registre-se, se encontra cada vez mais complexo.
No estabelecimento da visão, vale, por um momento, questionar: os cartórios atuam simplesmente na prestação de serviços, ou na prestação de serviços públicos?
Deve-se, ainda, considerar as necessidades do Cliente e se estas estão sendo atendidas, além de se atentar para as tecnologias utilizadas, buscando respostas para as questões: o que atender, quem atender e como proporcionar o atendimento? Isto por estar mais ou menos limitado como serviço público.
Ultrapassada esta atividade é hora de transformar missão do negócio e visão estratégica, em objetivos mensuráveis e de desempenho.
Thompson Jr e Strickland III (2000; P. 1) afirmam que a estratégia tem como finalidade, além de reforçar a posição que a organização ocupa no mercado: “[...] promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho”. Grifado
Reportando-se à lei 9.492/97 pode-se fixar como visão dos tabelionatos de protesto: viabilizar o recebimento do crédito em três dias dispensando-se ação judicial; e não havendo pagamento da dívida, estabelecer a data inicial para acréscimos legais.
Enfocando-se a questão organizacional da visão, parece lícito que tabelionatos de protesto de títulos tenham como tal desempenhar um trabalho de boa qualidade, vez que suas atividades possuem características de atividades-meio.
Vencidas as tarefas de se definirem missão do negócio e visão estratégica, torna-se mister definirem-se as metas organizacionais.
Ressalte-se que também o termo ‘meta’ tem sido utilizado ora para defini-la, ora para definir objetivos.
Os tabelionatos de protesto, efetuando estudo prévio estruturado em conhecimentos básicos de estatística, na utilização de ferramentas tecnológicas, como o Excel, e na aplicação de ferramentas que visam a melhoria da qualidade, como o PDCA, podem ter reveladas algumas metas organizacionais mensuráveis.

CONCLUSÃO

O ambiente organizacional dos tabelionatos de protesto tem se reordenado rapidamente. Elementos novos têm surgido, por vezes decorrentes de inovações legislativas, e elementos antigos têm tomado novos matizes, a exemplo da rapidez tecnológica que grassa no ambiente geral.
Entretanto, há uma situação que permanece. É a busca do sucesso pelos tabelionatos de protesto, que visam fortificar o instituto com o qual trabalham diretamente.
Diante da complexidade e imprevisibilidade do respectivo ambiente, tem surgido a necessidade dos tabeliães se organizarem e adotarem uma estratégia geral que lhes dê condições de sobrevivência e melhoria da qualidade dos serviços prestados.
No desenrolar do pensamento acerca da administração estratégica, o administrador se encontra diante da elaboração de um planejamento estratégico, que deve sempre partir de onde se está para onde se deseja chegar, buscando eleger os melhores caminhos a serem seguidos e as melhores formas de fazê-lo.
Dentro dessas reflexões é que missão, finalidade, visão, objetivos, meta e qualidade, demandam atenção.
Inovação trazida pela nova Carta Magna, promulgada pelo Estado Brasileiro, em 05 de outubro de 1988, determinou que embora se trate da prestação de um serviço público, este compreende uma relação de caráter privado do Estado com aquele que o presta. Tal posição detonou uma série de situações que acabaram por trazer para o campo de batalha que se tornou o mercado, os notários e tabeliães; embora seja devido ressaltar as peculiaridades competitivas que os tocam.
O artigo 1° da Lei 8.935/94 também contribuiu para que os tabeliães assumissem a tarefa de lidar com o ambiente.
Diante das inovações científicas e técnicas referentes às novas formas de administração, não há como os tabeliães de protesto se manterem inertes e não buscarem novas técnicas que permitam a implantação de uma melhoria da qualidade dos serviços públicos por si prestados, e relegarem a um segundo plano o disposto nos artigos 1º das Leis 8.935/94 e 9.492/97, ou seja, desprezarem que os serviços prestados são de organização, além de técnica (jurídica), administrativa.
Na utilização de tais técnicas, pode surgir a APO – Administração Por Objetivos e/ou a elaboração de uma Estratégia a ser implementada por um bom PE - Planejamento estratégico, segundo o qual, no seu primeiro momento, vão ser definidos missão do negócio e visão estratégica.
Com fundamento no art. 1° da Lei 9.492/97 e autorizado pelo art 1° da Lei 8.935/94, parece possível estabelecer como missão do negócio dos Tabelionatos de Protesto: Elaborar ato jurídico pelo qual se prova a falta de pagamento e o descumprimento de uma obrigação originada em um título de crédito ou em outros documentos de dívida. E como visão estratégica: Viabilizar o recebimento do crédito em três dias, dispensando ação Judicial; e não havendo pagamento da dívida, estabelecer data inicial para acréscimos legais.
Em um segundo momento, faz-se necessário definir metas mensuráveis, que podem se constituir de: Protocolar “n” títulos ao ano, reduzir as margens de erro e re-trabalho, valorizar o cliente interno, diminuir custos e atender bem aos usuários/clientes externos.
Para atender a esta manutenção da competitividade é necessário que a estratégia adotada busque além de criar uma vantagem competitiva, o faça de modo a permitir um constante monitoramento e aprimoramento dos produtos e serviços.
No caso dos Tabelionatos de Protesto verifica-se que a questão da competitividade adota matizes diferentes dos que colorem os mercados. Há uma certa reserva de mercado, delineada por limites territoriais, segundo normas ditadas pelas legislações específicas. Mas estas delimitações não afastam a competitividade, vez que há constantes interesses em esvaziar as atividades de tabeliães; valendo ressaltar que, na maioria das vezes, quem almeja tais esvaziamentos deveria buscar incentivar a melhoria dos serviços e não simplesmente extinguí-los, escandi-los a particulares ou mesmo reservar-lhes tais serviços.
Na fixação de metas, alguns aspectos relevantes para a APO, conforme Drucker, podem ser também apreciados.
No campo do marketing, por exemplo, pode-se estabelecer a fixação de um programa de endomarketing, voltado para a exortação dos tabeliães de protesto, para que possam ter uma visão melhor das ameaças existentes no ambiente. O maior conhecimento de riscos faria com que tabeliães encontrassem justificativas para a adoção de um programa de marketing externo.
No campo da inovação, atividades já desenvolvidas por alguns tabeliães, a exemplo de São Paulo capital e São Bernardo do Campo, devem ser difundidas, de modo a permitir o ingresso de outras comarcas no sistema, gerando, por exemplo, uma meta de instalá-los ao menos nas capitais estaduais, no período máximo de dois anos.
No campo da organização de pessoas, ou seja, dos recursos humanos, poder-se-ia fixar como meta a realização de um encontro anual, ou bienal, de empregados em cartórios, de modo a promover-lhes treinamentos específicos.
No campo de recursos materiais, em um primeiro instante, poder-se-ia, por exemplo, fixar como meta o estabelecimento de contatos com as Corregedorias Estaduais e solicitar-lhes apoio, no sentido de, através dos IEPTB estaduais, se conseguirem tarifas diferenciadas para serviços de postagem oferecidos pela EBCT – Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos; ou simplesmente a suspensão de cotas mínimas de postagem por SEED. Ou ainda, fixar um plano de estudo que buscasse desconfigurar, perante serviços de água e esgoto, a qualidade do serviço público, enfatizando o seu caráter particular, de modo a diminuir a cota mínima cobrada atualmente por algumas companhias municipais e/ou estaduais.[]
No campo de produtos uma meta poderia ser a formação de uma comissão interna de estudos que buscasse elaborar artigos científicos que pudessem dar suporte técnico a outras atividades e também expandir a probabilidade de serviços, discutindo juridicamente, por exemplo, as expressões “documentos de dívida” e “descumprimento de uma obrigação”.
No campo da responsabilidade social, vale lembrar os ensinamentos de Leverick (2003, p. 1193) que alerta para uma questão acerca do assunto. Afirma que há discussões acerca do sujeito ativo que deve exercer tal responsabilidade. Alguns entendem que a pessoa jurídica não tem esse dever, que atribuem ao seu gestor. Invocando Carroll (1981) esclarece que há quatro áreas distintas. Considerando a discussão inicial a sugestão de fixação de eventual meta, no planejamento estratégico geral, será deixada para outro trabalho.
Por fim, o nível de lucro. Em que pesem as inúmeras discrepâncias das tabelas estaduais, uma meta dos IEPTB estaduais poderia ser: elaborar um estudo comparativo entre as tabelas estaduais, e também a elaboração de um quadro comparativos de outros índices; o que por certo demandaria acompanhamento técnico de economistas; podendo ser um de seus objetivos a padronização de tabelas sem que os respectivos valores fossem igualados.
Ressaltando-se a necessidade de que os cérebros pensantes das organizações necessitam de informação e conhecimento, torna-se indispensável a produção de trabalhos que visem a despertar a atenção dos tabeliães de protesto para as questões administrativas; sobretudo se tiverem a consciência, conforme destacam Gianesi e Corrêa, de que: [...] os serviços são experiências que o cliente vivencia [...]

Autora: Hermínia Maria Firmeza Bráulio
Mestre em Administração
Tabeliã de Protesto de Títulos/MG
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